大观区人民政府 设为首页 | 加入收藏
天气预报:
基于需求的学校教育督导回访
浏览次数:73作者: 丁丙南   发布时间:2018-04-03 12:33
基于需求的学校教育督导回访
 

浏览次数:1319

浦东新区人民政府教育督导室    汤赤

    学校现场督导结束后,一个学年内要进行督导回访,这是业内人士都熟知的事情。问题是这看似常规的督导行为,却未必能做得到位、未必有质量。其作用的影响,直接关系着发展性教育督导的实效,颇有值得思考之处。如:回访对督导学校的后续改进工作意义何在?当需求元素介入回访环节后,常态的行为会有何变化?现实的学校督导回访状态怎样?基于学校需求的督导回访缺失了什么?着眼未来,我们对学校督导回访的期待和展望是什么?拟就诸类问题作讨论。

    一、教育督导回访的行动意义

    学校经历了现场督导,接受了专业性的督导报告,形成了自己的改进计划,凡此一切终极意义上都还是文本形式的。督导人追求的工作目标是学校“督后”的再发展,是学校在经督导后改进意义上的新发展。行动的效果,唯有通过对行动的检验行为才能认定,回访正是在此意义上,体现了督导效果的检验功能。为此,回访的行动意义大致有三方面:

    (一)督导回访是教育督导部门检验自身工作绩效的元评价

    如果说教育督导流程中有对学校的自评指导、督导方案制定、现场督导、督导报告形成和下发、帮助学校完成改进计划,那么到回访环节时,就有了相对的终极意义,整体性地反映了督导学校的全过程。回访,就督导流程而论,是督导操作的相对终点,把对学校的关怀和注意延续到督导评估活动结束后的一段时间,重在考量学校以改进和调整为抓手的后续变化和发展。它的业务功能,更多的是检验自身的督导效能怎样?回访是通过被督导主体——学校的发展变化,来呈现督导的工作绩效。这是对评价的再评价,学术界称之谓:“元评价”。

    (二)督导回访是学校接受督导后,落实自主发展成效的展示汇报

    督导在推动学校发展意义上,着眼点是督导后学校的自主性发展。从时间维度来看,一年后,学校针对督导部门的指导性意见,会有行动上的改进,也应在改进中发生着变化,体现着发展的绩效。此时,学校的心理是这样的:“报告接受了、改进计划也上交了、工作也有改进了、效果也有了,会期待督导部门再次来学校,就一年前提出的指导意见、落实情况和工作绩效作交流、作展示”。而回访,恰恰能满足这种心理期待,重在对学校改进后的发展绩效作交流、搭建平台。

    (三)督导回访是发展性教育督导推动学校发展的阶段性检测

    一所学校经历了发展性教育督导后,如何发展?怎样发展?无论是学校,还是督导人员,这都是十分关注的“督后”目标。当下,学校综合督导间隔时间,通常是三至五年一轮。为此,就学校的发展而言,督导回访也只是督导后发展的某个阶段。从基础教育而论,更多的是学校的学年性发展特征。但问题是这一年有非常的意义,它是督导后学校发展的第一学年,是督导后发展的重要新起步,也是改进工作的第一学年。因此,回访是对学校督后的改进绩效作检测,更多意义上还是阶段性的,确切地说是改进工作的起步性的阶段性检测,这点督导人员务必人人心中清晰、明白。

    二、基于需求的回访特征性分析

    当常态性督导回访已经成为工作制度,应对学校内涵发展、自主发展需要,在督导流程环节中,自然就介入了学校的督导需求。当需求因素导入回访环节后,常态性的回访就有了特征性的新变化。

    (一)督导回访重点是需求下的“问题改进”聚焦

    督导回访当然是要注意学校经督导后发展的整体情况,特别是督导报告中提到的学校基于需求下的问题改进建议,这是现场督导时的关注重点,同样地成为学校回访时的关注重点。至此,事实上形成了督导需求下的重点链,即:在自评指导时、在方案制作时、在现场督导中、在督导报告中、在督导反馈中、在改进计划中一直延续到督导回访中,贯穿始终的是需求下的问题,到回访时则更多的是“问题改进”的实效。所以,回访对问题改进的聚集,是当然的回访重点。

    (二)督导人员的回访目标指向更加明确、具体

    因为督导回访中有了需求的重点,故回访的目标也要直接指向需求下的问题改进。如:是否有改进的行动?是怎样组织改进工作的?改进效果如何?改进到何程度?是否有改进的困难需要援助?有没有改进经验和成果可以展示?在回访中,督导人员都应与学校进行明确而又具体的直接交流与沟通。

    (三)回访学校过程体现对“需求”的改进检测性

    可以设想:如果仅有督导工作,没有对督导工作的检验,那么督导工作就无法体现成效,体现意义。同样,既然督导前,学校有督导需求,有需求下的问题提出,那么,在经历了督导流程的各环节,到了回访阶段时,督导人员更加要关注需求下问题的改进程度。这就要求在听取汇报、人员访谈、观察成果等收集信息的基础上,对学校需求改进作检测性的判断,确认改进的方法是否可行、改进的成效是否明显、改进的未来再改进是否有新的建议,等等。

    (四)回访检验督导文本的需求建议得到最终的落地

    从督导报告出发,如文本中有对学校需求引领下的问题解决,提出过较好的建议或指导,但终究只是文本性的方法建议。文本性的改进指导,究竟是否有效?唯有学校的改进行动、改进行动的实践才是验证“建议”、“指导”有效性的真正所在。因此,回访是可以通过它特有的方式,检验督导报告的指导性,在学校改进行动中,能否真正落地。

    三、现实督导回访的状态性评估

    (一)督导人员回访的基本工作流程

    从上述案例来看,现实的学校督导回访流程大致有三个环节:(1)与学校商定回访时间,并告之做好相关准备工作;(2)开展回访活动。通常是由督导学校当时的责任督学(也即报告督学),即现场督导时督导组的专业负责人,召集会议。主要活动是听取校方的改进工作汇报、双方进行必要的互动和责任督学进行归纳点评,必要时进行学校中层干部、教师、学生的个别访谈,并做适时的校园观察、资料查阅等。(3)回访结束后填写督导回访情况表(表1),内容包括:基本情况、督导报告当时提出的问题与建议摘要、学校改进情况阐述、学校发展改进的新思考和督导方对学校改进发展的新建议。该流程反映了回访工作的基本程序。基于需求的督导回访反思回访流程,是有诸多方面值得完善,为此下文将作论述。

表1      督导回访情况表

学校

 

督导回访时间

 

回访人员

 

督导评估

有关情况

督导时间

 

主管督学

 

责任督学

 

督导报告中问题与建议摘要

 

督导回访

情况记载

举措与改进情况:

 

学校发展新思考新举措:

 

需继续改进问题或建议:

 

             

填表人:                                    年  月  日

    (二)学校改进态度引发督导回访者的心理素质挑战

    呈现回访流程的阶段、做法,我们思考更多的是改进意义,是改进中的学校,是改进中的人。是人,就要思考人的行为;而人的行为研究,则要关注其支撑要素——人的态度。为此,结合学校督导后的改进态度、改进行动和改进效果三要素,形成相应的关系列表(表2)

表2   学校督导后的改进态度、改进行动、改进效果三要素关系表

学校改进态度

学校改进行动

学校改进效果

督导“结论”的归因

积极主动型

表现积极、迅速化

可能好也可能不佳

督导结论认同度高

消极被动型

表现应付、形式化

不明显、“表面文章”

督导结论消极认同

抵触对立型

表现反抗、对立化

效果为零甚至负效果

督导结论极端否定

备     注

在现实的学校督导中,大多数学校态度属积极主动型,反映出督导的整体评估水平;抵触对立型的学校较为少见,但并不是没有,反映督导结论出现差错情况客观存在;消极被动型应该说不为少见,原因比较复杂,但其中对督导人员的挑战是不言而喻的。

    由此可见,学校改进态度的三种类型,与督导结论(主要是督导报告)的认同度相关。基于此,作为回访的督导人员而言,心理层面上也应分别做到:一是面对积极主动型的学校,要在肯定其态度、行动的前提下,为学校提供改进的方法、建议等,争取改进效果最好;二是面对消极被动型的学校,要善于分析原因,是接受督导的态度问题?或是学校整体的精神状态问题?还是其它问题。总之,要沉着应对,作好疏导,不因学校的情绪,而影响回访的工作状态、工作质量;三是面对抵触对立型的学校,则应先反思自我工作(当然不排除其它因素),与学校作好沟通,结论是否有严重的事实偏差,若有则要勇于承认、乐于改正。

    (三)学校改进行动引发回访者的专业性思索

    学校在接受督导后,反映在改进行动中,已分出了积极主动型、消极被动型和抵触对立型三种类型。作为督导人员,笔者觉得更多的还是要思考:我们的专业水平有多深,学校通常行动力度也就有多大。毕竟,主动积极的学校是多数。在主动积极型的学校占督导后学校主体的背景下,要提升学校的改进质量、提高改进促发展的效果,显然就是要提升督导人员的专业水平。一方面,把学校的情况找准确,成绩、经验肯定,问题、建议摸准,另一方面在督导报告的技巧上,设立双方的互动、讨论环节,减少信息不对称,增进共识,就可以极大地避免学校对“结论”认同性的差异。

    (四)学校改进效果引发回访者的绩效反省

    学校发展性教育督导追求的重要目标之一,就是经督导有效推进学校的发展。如果学校经历督导后,没有太大的发展起色,这里原因分析,当然可能会有较多因素可以进行反思。就督导层面而言,当然要思考前期的督导工作是否做好,有没有判断性的错误?为什么学校的发展状态没有激发出来?因此,要纠正督导人员的习惯性思维,即:回访活动主要是看学校,看学校有没有改进?改进得怎么样?当然,这是回访活动的内容,但不仅仅要局限于此,更应该想自己,想自己督导发现的问题、基于需求鉴别的学校问题是不是准确,然后再反观学校的改进状态。这就是“看学校,想督导;想督导,再看学校”。“手电筒”(查照学校)和“镜子”(反思督导)同时用,前者是照学校,后者是照自己(督导);唯有同时照,才能将督导的绩效真正提升。这就是督导反思中的前进。

    四、学校督导回访缺失的思考

    对回访程序的回顾与反思,更加觉得督导回访缺了些细节性的关注。着眼于学校的发展,着眼于学校需求下的问题突破式发展,再思考督导回访活动,会有突发性的顿悟,即:回访的重中之重是改进,是改进的效果。为此,思考有四项缺失:

    (一)缺失对学校改进程度的“再改进”作深究

    如在对某校督导中,发现学校课程建设方面,“三类课程”开设缺了探究性课程内容;同时,学校也有类似的督导需求,希望经督导就探究型课程的开发提出指导,督导报告自然要提出问题与建议。学校回访时,课表呈现有探究性课程的开设,学校在回访汇报会上也表达了,开设探究性课程的过程和方法。目前,督导人员的回访方式,通常是学校改进了,从没有到有了,就可能进行肯定性评价。也即常规性的督导工作链:督导发现问题,提出并有建议,学校有了改进,回访得到确认,问题解决了,督导任务也就完成了。着力于学校发展,特别是改进的发展还是“缺劲”。如:对探究性课程的开出,仅仅是从无到有还远远不够,还有开设的内容是学生的需要吗?开设的方式是学生喜欢,教师能做得吗?它与其它课程(基础性、拓展性)之间的比例协调吗?等等。这其中就是对探究性课程开展的程度作了深一层的改进深究。学校也就会寻着既有的需求点,对应的督后改进点,作深一层次的思考和进一步的程度改进,那么回访对原有改进点的深究,也就事实上推进了学校的再发展。

    (二)缺失对学校建议改进后再“建议”的气魄

    在学校督导中,发现了问题,提出了督导建议和指导意见,学校遵行督导建议与意见有了改进的行动,并被督导方确认。此时,督导方有没有勇气对学校再提出“改进”再“改进”的建议、建议再“建议”的意见?通常会有这样的声音,即:“学校已经改进了,要求不要太高,否则学校会受不了”。其实,这里的关键是以何种方式在回访中与学校沟通。如果立足点是学校的发展,而不是功利性的得失评估,那么,学校是会乐意接纳“再改进”的改进建议。督导人员的回访智慧,是融入双方的共同基准点,把推进学校发展的姿态充分表达,那么,勇气也会油然而生。

    (三)缺失对学校督导服务后再次“服务”的耐心

    现实的督导中,督导人员的工作强度也是不言而喻的。无论从学校,还是从督导方都有比较普通的观点认为:现场督导学校去过了,报告也已经下发了,学校的改进计划也交来了,督导任务也就基本完成了。至于回访,实际上是走走形式,它未必是督导的环节。外加,当下督导人员区域配置,总量不足,存量也不多;再加体制、机制理得不顺,督导人员的工作情绪也不稳定,这也就造成督导人员的工作耐心不够。这是问题产生的重要原因。为此,我们觉得督导部门的领导要关心自己的团队,力争改善目前的现状,同时督导人员也应该遵守职业规范,服务学校的发展需求,加强督后的再次服务频度。事实上,学校经历了督导后,立足于发展,可能对督导人员的指导更迫切、更期待。尤其是责任督学,我们觉得一定要加强“现场督导”后的服务跟进,真正实现督导学校后的改进服务目标,实现学校的发展。

    (四)缺失对学校教育督导工作质量的评估跟进

    学校教育督导工作质量评估是对督导全过程的系统评估,是教育督导质量保障体系的重要内容。为此,我们研制了教育督导评估工作质量评估表,从督导人员素质、督导评估活动和督导评估方案三方面,让学校、督导小区和督导室分别对督导工作进行评价,从成绩或经验、问题、建议等方面提出评估意见。通常,我们是在督导报告下发时,让学校对督导工作进行评价,无意之中就相对弱化了督导回访在督导工作中的地位。为此,需要将督导工作质量评估实践相对延后,通过评估使督导人员和督导部门对回访工作的重要性加以重视,保证学校督导质量的持续性提高。

    五、基于需求的督导回访展望

    在对学校督导回访行动意义、现状剖析与缺失分析的基点上,督导人更加展望基于需求督导回访的未来美好畅想。主要有以下五方面:

    (一)积累学校改进经验,开好改进工作推进会

    从督导回访“点上”具体的个别学校和“面上”普遍的整体学校两个层面作思考:

    就“点上”的具体学校而言,在基于学校态度积极的前提下,要加强回访中对学校改进经验的关注。如:学校是怎样解读督导报告中关于需求建议部分的内容?针对建议,学校的组织改进是怎样架构的?联系目前的改进成效,学校觉得成功的做法有哪些?着眼于未来深化需求下的问题改进,学校有何进一步的设想?将这些问题,在督导回访中充分地与被督学校作沟通、作交流、商榷,以此提升学校的改进信心,激发学校的改进勇气,更好地将一个个具体学校的经验“发现”出来、总结出来、展示出来。

    就“面上”的普通整体学校而言,因为有了“点上”学校逐个的改进经验作基础,督导方可以适时地召开学校改进工作推进会。设想:基于需求的问题是有面上的共性意义的,因此,经验与教训可以“共享”。将同类型的学校组织起来,交流改进经验、研讨改进困惑,把个体学校的改进做法进行有机的串联,形成区域层面的督导回访促改进的工作机制。此类会议应该邀请教育行政部门、社区及家长代表、人大政协代表出席,扩大督导绩效的影响力、宣传力。由此,则发展性教育督导促进学校的发展,在改进回访的督导环节中,得到了积极落实。

    (二)完善督导回访的工作流程

    关于回访流程,本文“回访现状分析”已有内容的呈现。从基于需求意义思考,到回访流程安排,笔者觉得最为关键的还是流程的第二个环节——“学校的现场回访活动”。从多数督导团队的回访来看,大多的活动局限在听学校汇报和发表性即兴评论两部分,对观察、访谈和分析环节关注不够。回到需求,回到学校督导的兴奋点,着力需求下的问题改进,一定要把学校的改进效果、改进方法作为主要工作点,以增强督导回访的针对性和实效性,充分发挥学校发展性教育督导评估的专业支持与服务功能。因此,我们建议的回访流程如下(图1):

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    具体而言,主要包括以下三个环节:一是回访前的准备工作。督导回访人员应仔细研读拟回访学校的教育督导评估报告和学校改进计划,在全面了解学校基本情况基础上,重点研究学校督导需求及其具体的问题与建议,并确定合适的督导回访方法,使督导回访更具有针对性。同时,事先通知督导回访的学校,告知督导回访的具体要求、内容和重点,让学校有一个准备过程,提高督导回访的实效;二是回访中的实施工作。督导回访人员应通过听取校长汇报、个别访谈学校相关人员、查阅资料等方法,详细了解学校落实督导建议的情况、学校督导后的发展成效以及存在的问题。同时,在与学校领导交流、沟通时,围绕督导需求,就有关内容及问题向学校提出较为具体的建议,并在可能情况下为学校提供可供参考、借鉴的经验与做法。更为重要的是让学校参与完成对教育督导工作的质量评估,整体考虑督导成效;三是回访后的总结工作。督导回访人员填写督导回访情况表,并于必要时为学校提供进一步整改的意见,并向有关部门领导反映学校督导回访情况。在这里,有必要根据督导需求的介入,对督导回访情况表做进一步优化(表3)。

表3      督导回访情况表(优化)

学校

 

督导回访时间

 

回访人员

 

督导评估

有关情况

督导时间

 

主管督学

 

责任督学

 

督导需求

 

督导报告中问题与建议摘要

 

督导回访

情况记载

举措与改进情况:

学校发展新思考新举措:

需继续改进问题或建议:

探究学校发展需求的未来走向:

             

填表人:                                    年  月  日

    (三)回访介入“推优”的形式,激励学校发展

    在回访过程中,督导人员要有效地去发现学校基于需求改进工作中的好做法、好成绩,总结可以向面上学校进行推广的经验。特别要指出的是,面上学校普通棘手的问题,若有典型学校作出突破,取得成效和经验,则一定要在面上予以肯定性的推广。其作用在于:一方面,是对学校经发展性教育督导后,改进成效作充分的肯定;另一方面,是对面上学校可以营造“发展性教育督导在改进中推进学校发展”的督导工作氛围。应该指出:既往的督导中对学校问题关注较多,故此,学校接受督导的心理紧张、戒备、防范、不自然。而若能将学校的发展长处、优势、经验以推优方式呈现,则学校一定会受到极大的鼓舞,也使得改进行动有了更多的动力。

    (四)回归督导的原点,提升服务学校的品质

    无论说督导工作有“监督、检查、评估、指导”四原则,还是督导工作要体现为教育行政部门保驾护航等理念,发展性学校教育督导的终极目标是推进学校的发展。笔者认可:“为学校发展服务是督导工作的行动的原点”。立足于此原点来思考,教育督导回访工作在服务的程度上、服务的态度上、服务的功力上要有极大的转变,督导人员要精神振奋,充满督导工作的激情与自信,为学校的发展竭尽全力;在服务的空间上,不计较现场督导学校与督导后的工作范围;在服务时间上,不要在意是学校接受督导前、接受督导时、还是督导任务已经完成后的“份内”与“份外”,做到:只要学校需要,就要督导服务周到。

    调查了解到,学校在接到督导报告后,基于发展的思考,特别是研读了督导报告后,常会对需求引发下的问题改进建议如何操作存有疑虑,有“现场督导结束,是不是意味着督导工作结束,再请教督导人员是否妥当”的顾虑;同时,也会有从需求出发,经督导后引发对需求的再“需求”(是问题改进操作意义),有渴求再次得到督导援助的要求。为此,督导工作服务学校发展的品质应再度提升,要从根本上消解学校的顾虑,树立“学校的需求有多高,督导的服务就做多高”的理念,力争将督导服务提升为“纵向到底,横向到边”,对接无缝隙的水准,使发展性学校教育督导推进学校发展的目标真正落到实处。

    (五)督导观念转变下的需求与满足最大化

    着眼于督导关系,学校提出了督导需求。督导活动对学校的服务支持,就应该是督导需求的最大化满足。从督导方而论,需求最大化的满足中非常重要的因素就是督导技术的专业性支持。在回访活动中,督导人员必须关注:学校在实施改进时,督导报告基于学校需求的改进建议、指导、策略是否有用、可行?也就是说,学校的操作性怎样?在基于需求背景下的学校教育督导,督导方要立足于为学校的发展服务。可以设想:学校提出了督导需求,督导人员经过不息努力,运用团队组织智慧、专家智慧,将学校需求问题的解决,用改进建议的方式,最大化地满足学校需求。那么,发展性教育督导的实效性、推进性也就真正得到体现。

    为此,在督导态度转变下,支持满足学校需求最大化的争取,应建立新型的督导观:

    一是服务需求的专业配置观。常态来说,学校需求还是有规律可循的。从大类讲,总不外乎管理资源类、课程建设类、教师发展类和学生发展类等范畴。为此,督学人员应在专业层面上,形成较有个性化的专业特长,并构建对应类的专家团队,与之“类对应”。同时,将学校需求的“类问题”,配之于相应的“类专家”“出诊”,以支持学校需求的“满足最大化”。回访时必须关注这类满足,体现学校改进是否奏效,反观专业优势指导学校的力度。

    二是服务“需求”的动态观。督导实践告诉我们,学校的督导需求是伴随着督导活动的开展而逐步提升的。如果说督导前(自评指导时)学校仅是提出了需求的大范围,如教师专业发展在我校如何开展?那么,在后续的督导流程中,学校会逐步地深化需求的进程度。如教师专业发展开展起来了,后续的考核评价如何进行?学校管理应设计哪些对应的制度?因此,要深化服务“需求”的力度,必须建立动态的服务“需求”观,用 “发现”眼光来观学校的需求。在回访活动中,务必注意学校需求的纵向变化,并与之相呼应。

    三是服务需求的人力责任观。学校督导总是有具体分工的。就督导团队来说,学校的需求应对也应有专门的人力配置。问题是督导报告下发后的工作流程中,怎样实现责任人的后续工作?如:帮助学校读懂督导报告、对改进计划撰写提供建议、对难点问题攻克提供专家指导、对改进的“再改进”提出新的建议,等等。责任人要整体性的“责任承包”,人和事要充分对接,督导部门的领导对此要作制度性的设计与落实。

    四是服务需求的未来督导观。在督导回访中,督导人员要对学校的督导需求作未来的引领性预测。预计沿着目前的需求走势,未来可能会有哪些新的需求发生?这应做好预测并设计相应的对策。如督导时,学校的督导需求是“基于创新素养培育的学生社团活动应如何开展?”经督导后,学校有了思路,回访时也呈现了学校的做法,互动交流时应对这类“社团”深入发展,可能会有社团管理、教师帮助、相关考核、结果评比等新的“原需求”程度性的需求提升。为此,应帮助学校作必要的分析和提醒。

    五是服务需求的永不停息观。如果将学校的发展抽象、提升到哲学层面,喻为事物的发展,那么,事物发展是无止境的,相应督导的服务也是无止境的。当我们完成了一所学校督导回访后,可能要思考这样一些问题:对这所学校的再次督导,可能的时间安排设定为何年、何月?再次督导时,学校可能会提出怎样的督导需求?两次督导之间的“督导需求”会有何联系?是不是会引出再次督导时,督导内容会更具体些、针对性会更强些、程序会更简化些,效率也就更高。从这个意义出发,督导服务学校的需求永不停息,这就是大督导观。